是戰略管理，還是盲人摸象？-1
有人說，現在是戰略管理的時代；更有人說，即時運作已經不夠了，現在需要閃電式的戰略決策。但大多數人在津津樂道此“戰略”彼“戰略”的時候，對“戰略”本身并沒有確切的認識。一般人會認爲“戰略就是一種高瞻遠矚的計劃吧”；而企業家常會說“戰略可不是人人都能講的故事，它需要企業家的腦袋和思維”；而戰略諮詢顧問卻會講“戰略需要特殊的技能，我們就是經過那些特殊技能培訓并給人提供戰略諮詢服務的聰明人”；更有極端的人會說“我從來就不相信戰略，成功永遠不能依靠戰略一步一步規劃而來�！边�會有更多的聲音，但誰都無法真正說服誰！這時，明茨伯格及他的夥伴站了出來，發出一聲吶喊“女士們，先生們，快過來看戰略管理這只大象”。
明茨伯格認爲，人們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，因爲從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。每個人都僅僅依據自己的理解，或緊緊抓住戰略形成的某一部分，同時對其他部分則一無所知。明茨伯格反對將大象的各個部分簡單地加以拼湊而試圖得到完整的大象，但同時并沒有完全抹殺“盲人摸象”的功績。他認爲爲了得到整體的認識，必須要理解局部。從該認識出發，明茨伯格將戰略管理分爲十個學派，分別爲設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權利學派、文化學派、環境學派、結構學派。
設計學派將戰略形成看作一個概念作用的過程
設計學派就是設計戰略制定的模型以尋求內部能力和外部環境的匹配，SWOT分析即是代表性觀點。對於設計學派，有幾個前提條件：（1）戰略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程；（2）進行控制并保持清醒是CEO的責任，CEO就是戰略家；（3）戰略形成的模式必須保持簡單和非正式；（4）戰略應當是個性化設計的最價成果之一；（5）當戰略形成一個完整的概念時，設計過程才算結束；（6）戰略應當是明確的，爲此它必須保持簡單；（7）只有當獨特的、內容豐富的、明確而簡單的戰略完全制定好之後，才能得以貫徹。
設計學派的核心是將戰略制定脫離於戰略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學，也同樣是因爲這種特點，設計學派模型在諮詢業中也倍受青睞。但是明茨伯格發問了，“想了再做”真地是****的方法嗎？一面是行動者在底層辛勤地執行戰略，一面是戰略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：資訊可以在不失真地情況下，集中起來發給上級。而這其實是經常實現不了的假設。如果說思考和行動分離式的集中式戰略決策能夠適合穩定的世，而在目前這個變化是常態的世界 ，處理意外的能力越來越重要，或許80/20法則在這 同樣適用，企業的優勢應該主要體現在對於20%意外的處理能力，而其馀80%大家都差不多。
當然，明茨伯格并沒有完全否定設計學派，他認爲對那些需要關鍵地重新定位，或者說處於需要對其策略進行重新定義時期的組織，設計學派模式不失爲一種適合的工具；另外，對那些需要對自己發展方向有一個清楚認識的新的組織，設計學派模式也能夠找到用武之地。
計劃學派將戰略形成看作一個正式的過程
計劃學派認爲，戰略産生於一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。明茨伯格認爲，計劃學派的核心吻合了管理教育、大公司的經營活動以及政府進行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰略是由受過嚴格培訓的計劃人員來制定的。計劃學派認可了設計學派大多數的前提，但它相比于設計學派的簡單和非正式的模式，更強調“步驟”性和“命令”式的控制。其核心假設是：按照一定要求制定出每一個戰略組成部分，根據藍圖將它們組合，就會得到最終的産品─戰略。
設計學派需要的問題，計劃學派大多也會遇到，而且還更嚴重。戰略計劃在20世紀80年代初遇到了麻煩，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰略只有很少數得到了成功地貫徹”，杰克.韋爾奇也生動地描繪出了一種景象：“書本越來越厚，印刷越來越復雜，圖板越來越硬，繪圖質量也越來越好”。計劃學派在結果上不僅妨害到中層管理人員進行戰略決策的義務，也妨害了高層管理人員進行戰略決策的義務。
明茨伯格認爲，戰略計劃的失敗是程式化的失敗、是對不連續事件進行預測的失敗、是將改革制度化的失敗、是硬資訊取代軟資訊的失敗、是以呆板的計劃來應付動態因素的失敗。并進而指出戰略計劃學派的謬誤，他認爲戰略計劃起錯名了，應該叫做戰略程式化。
定位學派將戰略形成看作一個分析的過程
定位學派得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰略》和《競爭優勢》。它們使定位學派在戰略管理領域占據了主導地位。定位學派的幾個前提條件主要爲：（1）戰略就是市場當中通用的、特別常用的、可以辨別的位置；（2）市場（環境）是存在利潤并充滿競爭的；（3）戰略形成過程就是一個基於分析計算基礎之上的對這些通用位置的選擇之一；（4）戰略分析家在戰略形成中起主要作用，他們將計算結果送交正式控制選擇過程的管理人員；（5）戰略産生於深思熟慮的過程，并被清晰表達和予以實施；是市場結構推動了定位戰略，而定位戰略又推動了組織結構。
在定位學派中，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、3種通用戰略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰略諮詢人員的推崇和使用。
明茨伯格認爲，定位學派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰略制定過程過於深思熟慮而因此破壞了戰略學習。另外，我們也不應該忽略一個明顯的問題就是，定位學派將將企業競爭優勢歸結於企業所處的市場結構與市場機會等，就是所謂的企業競爭優勢外生論。從這種分析方法來看，對於某一個行業而言，該行業中所有企業所面臨的市場結構、市場機會等在客觀上是同質的，那麼所推導出的邏輯結果只能是該産業內所有企業的蠃利狀況應該是基本一致的，但這并不符合事實。另外我們也應該注意到，在目前的環境（技術環境、市場環境、社會環境等）下，競爭不再主要是一種“位置”之戰，就象定位學派所強調的定位一樣。在這越發動態的環境中，戰略也變得動態起來，成爲一種“移動”之戰，成功更大程度上取決於對市場和消費者需求的快速反應。
明茨伯格指出，對於偏重分析和計算的定位學派，它將其作用從戰略制定降低爲了進行支援戰略進程的戰略分析過程，而這種戰略分析只有在各種條件相當確定和穩定時，才會顯得有助於戰略制定，但卻不會在戰略制定過程中占據主導地位。
企業家學派將戰略形成看作一個預測的過程
企業家學派將戰略形成過程集中在個別領導人身上，而且強調某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰略形成看作是一種與形象和方向感有關的看法，其核心概念是“遠見”。
企業家戰略的戰略思考可以歸納爲“向前看”、“向後看”、“向下看”、“從側面看”、“從遠處看”，最終要“看穿”。企業家學派的前提條件主要有：（1）存在于企業領導人心中的戰略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠見；（2）戰略形成****不要成爲一種完全有意識的思維過程；（3）企業領導人一心一意地發展遠見，并在必要的情況下親自控制戰略的實施；（4）戰略遠見是可以發展變化的，既可以是深思熟慮的，也可以是隨機應變的；（5）組織其實是一個受企業領導人指揮的、簡單的組織結構；（6）企業家的戰略如同某種特殊位置，受到保護、不受市場競爭的沖擊。
戰略形成過程在企業家學派中，繼續被看作一只被掩埋在人類認知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠見的企業領導人。顯然，企業家學派用到的方法是冒險的，它以企業家個人健康和幻想作爲賭注。當然，從理論上講，建立一個有遠見的組織遠比只依賴一個有遠見的企業領導人明智許多�；蛟S，因爲有遠見組織太難建設，而有遠見的個人現存很多，人們往往對企業家學派的藥方欣然接受。
明茨伯格指出，企業家學派還是有其廣闊的生存環境的，如創辦企業需要很強的領導能力和遠見，同樣，處於困境中的組織也需要遠見者指點迷津；另外，處於不斷進步的小企業同樣需要這種有遠見的企業家的領導能力。
認識學派將戰略形成看作一個心理過程
認識學派認爲如果要去具體了解戰略的形成過程，那****的方法就是去研究戰略家的思想。認識學派存在兩個分支，其中一派傾向於實證主義，認爲知識的處理和構成是産生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認爲所有的認識都是主觀的，將戰略作爲一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認爲認知是世界的一種再創造；而主觀一派則認爲認知本身創造了世界。認識學派是溝通較爲客觀的設計、計劃、定位和企業家學派與相對主觀的學習、權利、環境以及構造學派的撟梁。
認識學派存在以下幾個假設：（1）戰略形成是發生在戰略家心理的認識過程；（2）戰略表現爲決定人們如何處理環境輸入資訊的方法─概念、計劃、綱要和框架；（3）輸入的資訊（按照認識學派客觀派的觀點）在認知地圖解碼之前需要經過各種各樣的歪曲篩檢程式，否則，它們僅僅（按照主觀派的觀點）是對想象中存在的世界的解釋，看到的世界是可以構建的；（4）作爲概念，戰略在初始形成時比較困難，在實際形成過程中偏重使用性而不是最優化，即使當戰略不可行時，也很難改變。
明茨伯格認爲，戰略管理在實踐中而不是理論上已經充分利用了認識心理學，而認識心理學則大量地闡述了戰略管理感興趣的問題，特別是關於戰略家內心概念形成的過程。但是，認識學派的研究成果雖然對認識心理學有很好的借鑒作用，但對戰略管理研究的貢獻卻很有限。
學習學派將戰略形成看作一個應急的過程
認識學派試圖告訴我們，世界是很復雜的，單純說明性的設計學派、計劃學派和定位學派是建設不起戰略管理這座大廈的。而爲了去更好地了解這個紛繁復雜的世界，只好去學習。
學習學派認爲，戰略是人們開始研究形勢時與其組織應付局勢的能力一起出現的，有時以個人方式表現，而多數時候則以集體行爲的方式出現，最後集中成爲組織成員的行爲模式�！皯鹇怨芾聿粌H僅是對變化的管理，而是通過變化來進行管理�！睂W習學派認爲傳統戰略構造方式，尤其是設計、計劃和定位模式，僅僅是一種幻想，不能真正解決組織內發生的問題。
學習學派存在以下幾個基本前提：（1）組織環境具有復雜和難以預測的特性，經常伴隨對戰略而言不可缺少的知識傳播，從而戰略的制定必須采用不斷學習的形式，而戰略制定和戰略執行的界限在這個過程中變得不可辨別；（2）盡管領導者也必須學習，但更重要的是集體學習，這意味著在組織中存在許多潛在的戰略家；（3）學習是以應急的發方式進行的。戰略可以在任何奇怪的地點，以任何奇怪的方式出現，而它一旦被確認後，便正式成爲深思熟慮的戰略；（4）領導者的作用不再是預想深思熟慮的戰略，而是去管理戰略學習的過程；（5）戰略首先是作爲過去的行爲模式出現，然後才可能成爲未來的計劃，并最終變成指導總體行爲的觀念。
目前，學習型組織、演化理論、知識創新、能動方式以及渾沌理論成爲戰略學習的新方向，如Peter Senge的《第5項修煉》、Nonaka和Takeuchi的《知識創新型公司》以及哈默的相關著作成爲學習學派的經典性文獻，受寵一時�！皩W習型”在目前已經成爲一個時尚話題，如學習型組織、學習型政府、甚至學習型社區和學習型家庭。
但明茨伯格指出，學習學派有走向另一個極端的危險，即導致戰略的分散，或乾脆不要戰略、或迷失戰略、甚至導致錯誤的戰略。注意學習是很重要的，但它不是包治百病的良藥。個真正的學習組織有時也會擔心自己的學習是一種徒勞。更重要地是必須知道該學什麼，或許這才隱含著“戰略”方向的意味。
權力學派將戰略形成看作一個協商過程
權力學派將戰略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調權力和政治手段應用於戰略談判以利於獲得特殊利益。這一學派存在兩個分支，即微觀權力和宏觀權力。微觀權力是用來應付組織內部的政治對策；而宏觀權力關心的是組織對權力的應用。
權力學派存在幾個前提：（1）權力和政治使戰略形成具體化，無論是組織內部的過程還是其外部環境中組織本身的行爲；（2）戰略往往是應急的并且采用定位和策略的形式而不是觀念的形式；（3）微觀權力把戰略決策看作是在狹隘利益集團和詭詐的聯盟之間，通過說服、討價還價甚至直接對抗所表現出的相互作用；（4）宏觀權力將組織看作是采取控制或與其他組織合作的方法，通過戰略操縱和聯盟中的集體戰略，促進自身利益。
明茨伯格認爲，權力學派將權力和政治引進戰略形成過程是有其意義的，因爲我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權力因素的影響，如在重大變革時期，權力關系中的重大變化也必然發生，在沖突出現時，許多組織成員擁有權力并有促進自身利益的傾向；而在封鎖時期，由於掌權者不妥協也會導致展覽變化的停滯；在不斷變化時期，由於組織無法確定明確的方向，決策也會成爲政治或權力的混戰。
文化學派將戰略形成看作一個集體思維的過程
明茨伯格說，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學派被稱爲盲人摸象中的第七個瞎子，他離大象幾步之遠，通過嗅覺、通過跡象、通過氣氛來感知大象，結果大象的樣子真地出現在他的心中。
文化學派的信念主要表現爲：（1）戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員共同信念和理解的基礎上；（2）個人通過文化適應過程或社會化過程來獲得信念，而該過程通常是潛移默化的；（3）組織成員只能部分描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊；（4）戰略首先采取了觀念而非立場的形式，觀念根植於集體意向之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并且用做競爭優勢。因此戰略****描述成深思熟慮的形式；（5）文化，尤其是觀念體系不鼓勵戰略的改變，以便現有戰略****存在，他們至多在組織的整體戰略觀念中做一些立場的改變。
文化學派相對于定位學派人爲的精確性，其的缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由於文化是凝重的、穩固持久的，它贊成保持管理的連續性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由於文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。但是，和設計學派、認識學派以及企業家學派的個人主義不同，文化學派引入了社會過程中重要的集體思維，確立了組織風格和個人風格的同等地位，并且便於建立整體性的觀念。與計劃學派和定位學派的“割斷歷史”的傾向相反，它將戰略根植於色彩斑斕的組織歷史畫卷之中，而對計劃學派和定位學派而言，改變戰略往往和換衣服一樣。
環境學派將戰略形成看作一個反應過程
環境學派與其他學派不同，它們將環境看作一種影響因素，而在環境學派中，環境成爲了真正的演員角色。環境學派認爲，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環境作出反應。
明茨伯格指出，“環境”因素也或多或少地存在于其他學派中，如定位學派，在定位學派中，環境體現爲一種經濟力量群，代表行業、競爭和市場。在認識學派的一個分支中，對偏見和歪曲的強調，也反映了環境的影響。而學習學派也強調了環境的復雜性。但在前述的戰略學派中，戰略家始終處於至高無上的地位，無論他是什麼人──個人或集體，合作或沖突。但在環境學派中，環境和領導以及組織一起列爲戰略形成過程中的三個中心力量，并且領導和組織從屬於外部環境，環境居於支配地位了。
作者:夏敬華
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