時值舊歷歲末、新年歲首，按照慣例：企業(yè)往往需要在深入分析和總結過去一年經(jīng)營業(yè)績的同時，更需要對于新一財年各項目標預算的制定和討論；但是，由于管理者角色的差異，作為企業(yè)的高階管理者，除了疲于“應付”和適應這些程序式的工作之外，卻每每還要面對企業(yè)內(nèi)部人力資源危機的桎梏考驗和風雨洗禮。
根據(jù)****的國內(nèi)權威管理顧問機構的調(diào)查料顯示：每逢辭舊迎新之際，往往成了行業(yè)人力資源異常流動的高發(fā)期和企業(yè)人力資本流失的高危期，作為企業(yè)的高階管理者，當面對突如其來的****員工的辭呈時，不僅需要的是沉著、冷靜，更需要的是縝密的思考以及巧妙的技巧，除了留人不如留心的操作前提外，還應該明白“某些人”值得你挽留，有的卻大可不必如此。如何正確估計形勢以做出恰當?shù)奶幚恚苊鈳聿槐匾膿p失。
伴隨著一個完整財年的結束，人力資源的危機效應無疑受行業(yè)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的滲透和影響，大量新設立的企業(yè)和新崗位的潸然驅(qū)使，成批成熟企業(yè)增援計劃的利益誘惑，一時間形成了絡繹不絕、有市有價的即期市場氛圍，外在的表象的確很容易迷離很多當事人的視線，但是****員工的跳槽和異常流動，極有可能令企業(yè)突然損失一位極其重要的團隊成員，而且另覓合適人選又要耗費企業(yè)大量的時間和周期。如何有效、安全度過這一“高原反應”周期，這就要求我們企業(yè)的各位高階管理者成員務須正視企業(yè)的這一生理危機周期，并時刻保持敏感的狀態(tài)，不僅要從人性和人情的角度去面對，更要用營銷的角度去參悟、理解和運用，以期正確看待和處理員工辭呈申請，就顯得格外的重要了。
人才為何而流動
縱觀目前的化妝品企業(yè)中，呈現(xiàn)了較明顯的季節(jié)性人才流動現(xiàn)象，比如：每年的春節(jié)前后、五一節(jié)前后、國慶節(jié)前后以及每年春秋兩季的美博會前二個月，都是化妝品企業(yè)人才流動的高峰時期。
在筆者個人看來，人才流動的最主要的原因包括三個方面：首先，企業(yè)文化和制度建設的缺失，員工得不到有賴依附的歸屬感；其次，企業(yè)沒有形成有序的制度化、標準化、規(guī)范化、流程化和透明化的作業(yè)平臺和管理機制；最后，員工對于企業(yè)的發(fā)展前景缺乏信心或是已經(jīng)不看好了。
在相對的視角中，作為企業(yè)的各階層管理者，對于本企業(yè)規(guī)模發(fā)展的瓶頸效應泰然處之或是束手無策，市場表現(xiàn)乏力、管理系統(tǒng)的濫權以及價值分配不對稱等企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的無序景象，往往使員工看不到希望，加之圍城外的浮華的表象“誘惑”，員工的心態(tài)就會變得異常脆弱，從而很容易草率地做出“棄暗投明”的決定。
在本行業(yè)中不同的企業(yè)里，由于各企業(yè)起點的不同，又受發(fā)展規(guī)模的靳絆和約束，沒有建立起完善的人力資源選聘、培訓和發(fā)展機制，所以客觀形成了目前較為普遍的人才“精神缺鈣”的現(xiàn)象，勞資雙方由利益而結合，勢必由于利益的紛爭和迥異的價值觀而改弦易轍、分道揚鑣。
留住人才需要標準
有人曾經(jīng)和筆者探討一個這樣的問題：“如果同樣能力、同樣重要的員工分別抱著加薪、職位升遷兩種目的提出辭職，你會留下誰？”在筆者認為：這也許就是關于留人的標準的表層詰問。
在筆者的記憶中：記得有一家國內(nèi)知名大型化妝品企業(yè)在一進大門的墻上就撰寫著――“事業(yè)留人、發(fā)展留人、環(huán)境留人、待遇留人”的16字企業(yè)司訓。
同樣的能力、同樣重要的員工分別以“加薪”和“晉升”為個人目的，進行“脅迫離職”。
首先，人才的流動本來是再平常不過的事情了，但是還是非常有必要、有針對性的對于兩種不同要求的員工，進行一次認真、充分的深入溝通，以期了解和掌握事情的真實狀況；
其次，即便這樣，作為企業(yè)管理者也很難說是“留誰不留誰”，究其原因，一則，就事論事、動輒以辭職撂挑子相要挾的莽夫作風是不能容許的；二則，二個當事人在性質(zhì)上都是一樣的，都幻想著采用這種非常幼稚的想法以身涉險，都是對企業(yè)制度和組織紀律性的公然挑釁，所以都是不能姑息和縱容的。企業(yè)建立科學的人才觀，必須要注重的是德才兼?zhèn)洌暗滦小北仨毩袨檎邕x人才的****選項，否則，一味強調(diào)才干和能力，價值觀沖突必將導致潛在的決裂危機。
再者，面對很多看似光鮮的“誘惑”，很多當事人一時激動而又缺乏社會經(jīng)驗，非但不講究方式方法，動輒就以辭職為要挾；加之其對于客觀環(huán)境和現(xiàn)實困難的預估不足或是判斷失真，患得患失之間的魯莽決定往往導致自己深陷進退維谷的尷尬境地！
最后，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的以“加薪”和“晉升”為目的的員工“脅迫離職”事件，企業(yè)負責人處理一定要果敢決斷，絕不能畏首畏尾、優(yōu)柔寡斷，因為在這個事件的背后，不只是給雙方當事人一個交待，更要企業(yè)全員都在睜著眼睛在觀望，在傾聽完員工的離職原因后，如果判定當事人一方假托借口之名進行“脅迫離職”，且自身又不能夠巧圓其說，相對應的企業(yè)制度和價值分配又無可挑剔，企業(yè)領導再考慮流于形式的挽留已經(jīng)是畫蛇添足了。
洞悉離職者的動機
無論是任何人提出離職，一定會有他（她）的真實理由和現(xiàn)實考慮。面對企業(yè)員工的辭職申請，一定要慎重對待，尤其是事前沒有任何跡象的，在企業(yè)團隊成員中又扮演著極其重要角色的對象。
無論員工以任何理由遞交辭職申請，作為企業(yè)管理者，都應該慎重對待，員工至所以選擇離職，肯定會有他（她）自身的考量和想法，但是，員工往往在離職時礙于情面或是不好意思，總是曲意回避真實的想法和理由。
站在員工的角度就會不難發(fā)現(xiàn)，一名****的員工當他（她）向企業(yè)遞交離職申請的同時，相信勢必進行過認真、細致而全面的思考，面對他（她）深思熟慮后的決定，作為企業(yè)領導者應該在尊重員工自己選擇的同時，一定要設法搞明白、弄清楚當事人離職的真實原因和內(nèi)心靳絆。
面對企業(yè)團隊成員的背離，企業(yè)一方已經(jīng)蒙受了損失，任何員工的離去要說對于工作沒有影響那是不現(xiàn)實的。為了化解危機和將損失降到****，作為企業(yè)的管理者一定要在員工離職前，積極主動的進行深入溝通、力求準確的掌握員工離職的真實原因。員工的離職也許是一個消極信號或是危機暗示，尤其作為企業(yè)的高層管理者、甚至是老板，掌握企業(yè)員工離職的真實理由，有利于暴露出企業(yè)治理方面的缺失，對于員工離職問題和現(xiàn)象的洞察和考量，可以有效解決訊息不對流或是不對稱的問題，利于改進企業(yè)在人力資源管理方面的缺失，化解管理危機的同時，有益于改善和提升企業(yè)自身的營運機制。
如何挽留可貴之才
面對遞交辭呈的****員工，難免棄之可惜。
在企業(yè)里每每發(fā)生員工辭職的事件，企業(yè)里的各級領導往往缺乏足夠的心理準備，相關部門更是缺少化解突發(fā)事件的應變能力，每當遭遇重要崗位的人事變動更是亂成了一團，只講戰(zhàn)略、不講戰(zhàn)術的組織是很難打勝仗的。
由于對于危機的管理和化解的應變能力不足，沒有了部門間的協(xié)作和分工，只有“挽留當事人”的統(tǒng)一思想，但是由于眾說紛紜，很難對癥下藥、明辨機理，往往會適得其反。
對于企業(yè)做出過特殊貢獻的****員工一定要進行挽留，挽留當事人的同時一定要善于傾聽其的心聲，以及真實的思想初衷，在掌握了其真實的內(nèi)心想法以后，如何有效的進行委婉挽留，也是要有策略的。
面對挽留****員工的工作，一定要有組織協(xié)作和團隊分工的“戰(zhàn)術思想”。比如，在****輪的思想工作中：一則，人事部門負責了解當事人離職的主要原因（但不能給予提供正式的《員工離職申請表》）；二則，直屬部門領導負責進一步掌握當事人的真實原因，除了給予當事人積極的綜合評定之外，還要突出其在團隊整體中不可或缺的重要性作用，將順勢而為和動情于理并重，主動站在當事人的角度進行深入分析，曉以利害；三則，企業(yè)負責人適時出場、負責收尾，要想畢其功于一役，****能夠拋開上司或雇主的身份，以局外人或是朋友的立場，幫助當事人共同分析和解讀厚積薄發(fā)的個人價值觀，以及消除不正確的、短視性的功利心心理，縱向剖析企業(yè)環(huán)境和個人事業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的多層次關系。
在有禮有節(jié)、一張一弛的攻堅戰(zhàn)后，硝煙散去的同時，還應該正視“感情驅(qū)動為主、利益滲透為輔”的客觀游戲規(guī)則，也就是最后的落地工作了。慶幸力挽狂瀾之余，至于是“加薪”還是“晉升”，那就是人事部門分內(nèi)的細節(jié)工作了。
洞悉離職者的動機
在過往的記憶中，筆者時常也會遇到有的企業(yè)主向我探討這樣一個問題：“當多年的得力干將也將去意已定時，是否應該告訴他如果日后他想回來工作公司仍然歡迎他？”
談及這個問題之前，在筆者看來，認為還應該要有四個前提條件：一則，對于該員工在原來工作崗位上以往的勤績綜合表現(xiàn)的客觀評估，以及判定其是否屬于德才兼?zhèn)涞目少F之才；二則，在企業(yè)文化、經(jīng)營理念方面和企業(yè)的認識和大方向上是否基本保持一致；三則，任職期間，其個人一以貫之的價值取向標準是否是健康、積極的；四則，該員工在企業(yè)整體團隊中所處的位置和所扮演的角色以及所承擔的責任和使命。
上述這四個砝碼，仔細想來：亦不失為有效評價和認可員工的計量標準。
小 結
在員工離開企業(yè)時，人情是要講，但是應該是有區(qū)分的，如果該員工屬于基層員工，只要其能夠滿足前三個條件即可。但是，如果該離職者屬于企業(yè)中層以上管理人員或是重要崗位的管理干部，則上述四點缺一不可。
面對員工的離職決定，雖然損失****的是企業(yè)一方，但也不必過分怪糾、責難當事人，在員工離開企業(yè)之際，作為企業(yè)管理者代表，在動情于理、曉以利害的主旋律中，更要刻意堅守原則、捍衛(wèi)資方的立場，言不由衷的委婉挽留的場景不是超級模仿秀的舞臺，動情處的“逢場作秀”沒有任何意義，勉為其難的曲意附會自然也是大可不必。
至所以鄭重其事，旨在弘揚企業(yè)的人才價值觀和經(jīng)營理念以及企業(yè)文化，游離于“言留”與“不言留”的價值標尺不應該隨意的“降低高度”，因為這是給予員工最后一次、也許是最有意義的一次褒獎和對過去工作成績的贊許。
原文馮建軍 發(fā)表于2006年《醫(yī)學美容》雜志第12期。
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