| 近期，科航管理咨詢公司對汽車制動器企業、蓄電池企業、電信集團安徽國信通信開展了五大工具培訓、客戶服務技巧培訓、現場管理培訓、班組長培訓、TS內審員培訓和相關管理體系培訓，得到了顧客的高度認可。
李總在今科生物公司講課
課間互動演練
日月工程公司三合一整合認證貫標動員會
和威集團ISO9001基礎知識和ISO22000培訓現場
學員正在認真聽講
正在發考試卷，驗證學員學習效果
李總在華云印務公司培訓
班組長培訓現場
英杰公司TS16949:2009培訓現場
河北涿州培訓現場
本公司還將在人力資源、品牌策劃、成本控制、集團管控、戰略管理、商業模式、營銷技巧、精益生產培訓等方面開展培訓工作，歡迎廣大企業選擇。
企業培訓需求調查表
需求企業 |
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企業負責人 |
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企業地址 |
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電 話 |
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需求培訓項目 |
人力資源□、品牌策劃□、成本控制□、集團管控□、
戰略管理□、商業模式□、營銷技巧□、精益生產□、
五大工具□、客服技巧□、內審員培訓□（在□內打√） |
企業急于解決的三個問題 |
1、
2、
3、 |
培訓目標 |
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擬參加培訓的人員 |
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備注 |
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相關重要管理知識介紹：
人力資源管理的六大模塊
人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！
1、人力資源規劃－HR工作的航標兼導航儀
航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。人力自資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！
2、招聘與配置－“引”和“用”的結合藝術
人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
3、培訓與開發－幫助員工勝任工作并發掘員工的****潛能
對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以****限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們****限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。培訓與開發工作的重要性顯而易見。
4、薪酬與福利－員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的****潛能。
5、績效管理－不同的視角，不同的結局
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！
6、員工關系－實現企業和員工的共贏
員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！
HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現。
什么樣的品牌才具有征服市場的能力？
品牌是用來征服市場的,什么樣的品牌才具有征服市場的能力呢?這個品牌一定是一個有力量的品牌.
一個有力量的品牌的基本功夫是要做到溝通無障礙.因為品牌的基本職能就是用來溝通的,并通過溝通來達到與實現對市場,對億萬消費者及顧客的市場行為的規范與管理.因為只有品牌才能達到或實現對億萬消費者的規范與管理.所以建設一個有品牌力的品牌,首先要從解決溝通順暢,溝通無障礙開此.一個溝通順暢,溝通無障礙的品牌所具備的特征是:一,親和力,二,滲透力,三,融合力.
一個具有親和力,滲透力,融合力的品牌如同一個具有親和力,滲透力,融合力的人一樣.會帶給人一種天然的親近或親切感,會拉近或縮短與人之間的距離.所以,親和力,滲透力,融合力會為品牌帶來與增添天然的溝通能力,是產生品牌關系的基礎.因此親和力,滲透力,融合力就是品牌力,或是品牌力的基礎.
一,親和力
品牌親和力主要在于品牌形象的朔造.品牌形象主要產生于品牌名稱,品牌代言人,品牌廣告的表現形式,品牌標志,產品包裝等外在的品牌表現形式.品牌親和力主要能產生以下作用,一,迅速引起人的注意;二,容易讓人形成記憶.;三,使人愿意接觸.如果說品牌是一種關系,那么,這種關系的產生首先要靠接觸和聯系.這是任何關系產生與發展的前提條件.而具有親和力的品牌則具備了一種天然與自然的接觸能力和聯系能力.
二,滲透力
人的滲透力來源與他的思想理念對周圍人的輻射和影響.品牌的滲透力則主要產生和形成于品牌核心價值,品牌定位,品牌價值主張等品牌理念對人們持有的心智.觀念.文化.個性.習俗的影響程度,或與心智.觀念.文化.個性.習俗等達到的相通相融與結合的緊密程度.品牌滲透力的作用主要在于其對人的信念,價值觀的影響和滲透.一旦品牌核心價值,品牌定位.品牌價值主張等品牌理念能與人的信念.價值觀相通相融相符,品牌就會得到人們的認同.這樣,品牌就達到了它的溝通效果和溝通目的,品牌關系也就此產生.
三,融合力
品牌融合力主要來源于品牌文化,來源于品牌文化與人們的心性.知性.悟性風俗觀念.審美觀念及人們的行為習慣的結合.品牌融合力就是通過品牌文化來制造一種環境與氛圍,通過這種環境和氛圍來追求和實現品牌理念與目標群體的理念,觀念相結合,并讓目標群體在這種環境和氛圍中在感官和心理上產生感受和體驗,而一件事物要能讓人們有所感受和體驗,前提條件是,首先要讓人對這見事物能領會和理解.在這個基礎上才能實現人們對品牌的理解.認知與接受.
為什么在這里要強調親和力.滲透力.融合力為品牌力,而忽略了產品力.因為大家都懂得產品永遠都是品牌的載體,忽略了產品與產品質量談品牌是毫無意義的,因此這里不加贅述.
品牌力對于品牌的意義是不言而喻的,親和力.滲透力.融合力之所以會產生品牌力,因為品牌是關于情感的.體驗的.心智的.領悟的.意識的等等有關心理和精神層面之物.而非物質層面之物,因此解決心理和精神層面的問題,只能通過心理和精神的方法與手段才能有效.特別是親和力.滲透力.融合力都是情感的種子.而一個缺少情感的品牌是不會產生品牌力的.或者說缺少情感就稱不上品牌.所以品牌力的朔造與培育要著眼于親和力.滲透力和融合力的發掘與整合。
成本控制
1、優化員工工作效率；
2、配備必要的設備，優化生產設備效率；
3、利用品牌優勢，減低流通成本；
4、降低物耗、能耗、人耗；
5、降低采購成本；
6、產品、包裝設計優化；
7、優化營銷成本；
8、加快企業資金的周轉率；
9、以銷定產，降低庫存；
10、組織機構扁平化；
11、用好計件制；
12、合理的薪酬制度；
13、工藝流程優化。
目前集團管控普遍存在的問題
1、集團公司治理結構不完善，缺乏有效的激勵和約束機制；
2、 集團公司組織架構存在缺陷，總部管控能力無法發揮，集團“名稱”和管理名存實亡；
3、集團總部組織結構和分、子公司的部門設置，不適應管控要求，或者效率太低；
4、總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚；
5、分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰略協同；
6 、總部難以對分、子公司的運營實現（經營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監控 ……
集團管控可以按管理體系設計七步法進行設計：
1、集團診斷
2、集團戰略梳理
3、管控體系框架設計：治理、控制、管理
4、基于管控流程的集團組織整合，含法務整合與分權界面
5、管理子體系的深化設計：
——職能管控條線：戰略管控、財務管控、人力資源管控、文化管控
——業務管控條線：制造管控、營銷管控、品牌管控、研發管控、供應鏈管控、信息管控（包括聯盟管控、核心競爭力管控、國際化管控）
——輔助管控條線（為出資人提供保值增值的制度支持）：審計管控、資產管控、風險管控、信息管控、稽核（紀檢監察）管控
6、支撐管控體系的內控與風險管理體系
7、管控體系的導入管理計劃
對集團管控的錯誤認識
隨著集團管控在集團企業中的運用，人們對集團管控的認識也存在巨大差異。只有真正抓住集團型企業的本質問題，針對本質問題，展開有目的性的管控，管控效果才能達到****。
目前，國內對集團管控存在的****的兩個錯誤認識當歸集團管控三分法和集分權學說，下面我們通過多角度的分析來說明這兩種認識的謬誤。
關于集團管控三分法：
集團管控三分法，把集團管控模式分為賬務管控型、戰略管控型、操作管控型。
這種分法，把管控臉譜化了，是貼標簽的簡單做法，這種認識的主要誤區有以下幾個方面：
1.簡單用管控模式來代替管控體系的設計。財務型、戰略型、操作型只是個原則，事實上，出資人、宏觀管理者、價值創造者這三個角色，都是很多宏觀設計，是治理和戰略無法覆蓋的，也是各個子模塊和運行體系無法企及的整體性設計。
2.簡單用組織架構、分權界面、相關流程制度和技術細節來回避管控的實質。
3.忽略治理是管控的前提和制約因素，單純把子公司簡化為高度聽從調遣的無主體意識模塊。
4.把管控看成是具體的產品。管控是集團公司有了集團戰略以后，對各個子公司與母公司的匹配方式、與其它子公司的協同等問題，進行整體思考和探的集成。
5.忽略了集團層面的資本運作、產業組合、橫向戰略等對于管控體系設計的影響。
6.把集團管控應用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業的核心競爭力打造等問題。
關于集分權理論：
集權和分權是企業經營管理權限的分配方式。集權是把企業經營管理權限較多集中在企業上層的一種組織形式。分權是把企業的經營管理權適當的分散在企業中下層的一種組織形式。
主要問題：
1、集分權是一種行政意識，只在計劃經濟的全資國有企業面里適用，集分權學說是藐視現代企業制度的。
2、在母子公司之間進行權力與責任界定的劃分沒有科學規律，是經驗的產物。
3、集分權是特殊化，針對具體事務的，沒有參照性，不能相互挪用，并且集團內需要有多個集分權界面。
4、從本質上說，集分權是人治而非法治，不重視長效機制和制度的建設，不符合現代企業里面最基本的決策權、運行權、監督權三權分立原則。
5、集分權使子公司受托責任不完整。
6、集分權使母公司陷入了子公司的具體業務運作。
還有其它幾種相對比較流行的錯誤認識，各認識主要觀點如下：
1、人治實施管控也很好(沒法制度化）
2、管控就是出資人管理（應是積極股東）
3、管控就是抓重點決策（應是管控體系）
4、管控是為了獲得控制力（應利潤與價值）
5、管控就是管制度和核心事項，不涉及業務（信息對稱的前提是知識對稱）
6、多元化公司的管控主要是促進協同（多元化企業之間的業務組合與宏觀調控）
集團管控的難題與挑戰
集團公司是企業發展壯大過程中必然的選擇，因此，集團管控問題也是企業成長必然遇到的問題。問題的核心在于：有著集團公司結構的企業必須要證明，聯合成一個整體的這些企業可以創造出比單獨運作更多的效益，如此集團公司的存在才是有意義的。
在中國，集團管控有一些特別的背景，為集團管控的實施增加了難度。
首先，從整體上看，改革開放前一直實行計劃經濟體制。計劃經濟有著不少的管控遺產留給我們，其中有好的做法，也有不合時宜的，這些是我們必須面對和考量的。
其次，相對于國外集團企業，中國集團企業管控面臨更多的挑戰，中國企業原有的治理體制相對而言基礎較為薄弱。
再次，中國公司特有的公司政治，特別是企業快速發展過程中的公司政治結構可能的劇烈變化給集團管控帶來巨大挑戰。
最后，國際國內經濟環境可能的大幅調整，會給集團管控帶來較大的不確定性。
目前國內集團公司的管控能力差異較大。集團管控能力較差的公司的的主要呈現如下十種狀況：
1、治理運作僵化,法理處理忽左忽右
2、集團無戰略，淪為出資人
3、總部領導直接與子公司對話，綜合部門架空
4、總部空心化,服務化,縮減化，文職化
5、跨層次兼任,母公司綜合部門被架空
6、母公司****服務差，業務不增值
7、事中控制多,事前事后控制少
8、跨行業,跨地域無力管控
9、業績管理弱,效益提升現瓶頸
10、子公司先斬后奏或一味被聽命
戰略管理
企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。
戰略制訂
1.戰略制訂的依據：
(1)外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客(用戶)的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
(2)內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。
2.戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成：
(1)明確戰略思想；
(2)分析外部環境和內部條件；
(3)確定戰略宗旨；
(4)制定戰略目標；
(5)弄清戰略重點；
(6)制訂戰略對策；
(7)進行綜合平衡；
(8)方案比較及戰略評價。
戰略執行 為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。
戰略控制 戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。 根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。
淺析中國企業如何做戰略策劃 (1)
在中國大多數企業的經營思路，都將經歷從“機會導向”到“戰略導向”、從“資源整合”到“能力培養”的一個過程。不斷通過調研分析市場現有資源，結合本企業的競爭能力，運用周細的戰略部署，來不斷的創造出適合本企業的競爭優勢。這是在新的競爭環境下企業生存發展的必然趨勢。
市場環境的根本性變化必然會要求生存于其中的企業在經營思路上、戰略部署上發生相應變化。在計劃經濟到市場經濟的巨大轉型，各種市場機會層出不窮。處于其中的企業很自然地選擇機會導向。當時企業發展的重要手段便是抓住這些機會，迅速擴張、成長、壯大。
但隨著行業市場陸續成熟，相繼進入飽和狀態，唾手可得的市場機會越來越少。文宇生老師認為企業必須真正抓住相應消費者，為消費者創造消費需求和消費價值，這樣才能創造出屬于自己的市場機會并引領市場。為此，企業必須具備戰略思考能力、綜合策劃能力，做出既符合自身條件又適應市場環境需要的選擇。
一個企業的靈魂部門——戰略部，她的企業戰略制訂流程我認為是這樣：戰略部策劃員工要不斷不定期“場”會面，在新的專案計劃中和企業其他部門合作，將針對性競爭者的經營項目、經營機制、主導產品視為標桿，不斷的恭請相應消費者對預計項目尤其是新產品的設計做出回應，并且要以消費者的回應作為持續改善戰略計劃的基礎。
那么如何依據市場機會和本企業內部競爭能力來為企業的進一步發展做出周細穩妥的戰略策劃呢?如何使我們企業做到“不是著眼于服務市場，而是在于創造市場”呢?
****步、整合現有資源和收集市場情報
今日的 營銷已日漸變成了一種“資訊擁有”的戰爭，而不只是擁有其他資源。競爭者可以很容易的抄襲彼此的設備、產品、項目運作過程，卻無法復制企業的資訊和智慧資本。這也就是本企業的競爭資本和競爭優勢。 戰略部所有人員要不斷的整理企業現有 資料庫、企劃案、以往的工作記錄和不斷結合部門經理以往有代表性的社會經驗(也就是現有資源整合)。并且下大力度對本企業的主體、目標行業市場、針對性 消費者進行全面的調研、分析以及預測所關注行業的未來發展趨勢。我個人認為要準確的整合資源的必要前提是：必須在本企業總體環境中，開發出具有驅動銷售、成本、利潤的力量模式。為了制定出對本企業更具準確價值性的決策，我們主要圍繞宏觀環境、市場環境和企業環境來開展調研和市場情報收集工作。 1、 宏觀環境主要包括：地區人口素質環境、地區人均經濟環境、生活形態環境以及政治環境等;
2、 市場環境主要包括：消費者、合作者(中間商、原料或半成品供應商、 營銷單位、后勤保障單位)和競爭對手; 3、 企業環境主要包括：本企業內部的相關資料庫和客戶資料庫等，而尤為重要的是本企業內部的人力資源狀況。
在做好以上 資料整理和信息收集工作后，我們就要分析研究整合好的 資料數據，衡量和預測所關注的市場機會潛在的發展規模、成長趨勢和利潤攀升點，也就是要做重要的“ 市場需求預測”。 此預測在財務上被用來籌集投資和經營上所需的資金流;被制造部門用以估算能力和產出水平;被采購部門用以獲得正確數量的供應物;被人事部門用以確定所需員工的數量和崗位素質。 預測分析要準確，如果我們的預測遠離指標，企業要么會承受過剩的庫存，要么由于存貨短缺而使企業喪失賺錢的機會。這也是我們戰略部的重要工作職責。
第二步、產品目標市場 產品價格的定位策劃
在做好以上工作的同時，我們就要考慮針對該行業市場我們企業的定位問題。也就是說我們研發或主推產品以什么樣的姿態和方式進入該市場的什么層次。
首先，要針對本企業自身產品進行定位策劃：
企業為了更好的競爭，就要不斷的對自己的產品在關注行業市場中進行定位。我們不僅要做到為忠誠的用戶設想新的服務和保證、特別的獎勵以及新的舒適感和享受之外，還要不斷的致力開發于產品的差異化、低成本和消費者的實用性。
我們可以結合企業自身實力來尋找產品的定位：
●特質定位，我們可以以某些特質或特色來自我定位：資歷最老、生產規模****、產品和產品包裝設計****或最流行、產品信譽最值得信賴等;
●利益定位，就是指我們產品所承諾的利益：****品質、最 安全、最方便、價格****廉等; ●使用定位，以產品在某些應用上是****產品予以定位：最耐用、最迅速、使用最容易、最便利等;
● 使用者定位，以目標使用者來為產品定位：專為白領階層研制開發、最尊貴、某職業的****伴侶等;
● 競爭者定位，暗示自己的產品比競爭者優異或有所不同。主要是體現在 企業文化上： ● 類別定位，企業可以將自己的產品形容為該產業類別的領導者;
● 品質和價格定位，把產品定位于某一品質與價格階層。
以上的產品定位策劃的目的是，將本企業的產品賦予生命力和影響力，在我們企業今后的產品發布渠道建立上奠定基礎。
其次，要準確的對該行業的目標市場進行定位策劃：
1、 企業戰略部必須首先收集并分析各類細分市場的現行銷售量、增長率和預期利潤量。
我們不要只把銷售量大、增長率和利潤額高的市場作為我們的企業的現行目標市場，應該全面的把該行業市場細分并且結合本企業現有資源分析，來選擇適合企業發展的目標市場。
2、 企業戰略部要細分市場結構的吸引力。
如果一個細分市場中已經有許多很強的競爭對手的話，那么吸引力就會降低;許多實際或潛在的替代產品會限制細分市場中的價格和利潤;消費者的相對購買力也會影響細分市場的吸引力;在細分市場中存在能控制價格或控制產品質量的很強的供應商，都能降低細分市場的吸引力…… 以上因素我們都要詳細的分析和考慮。
3、 企業戰略部要把企業自身資源和市場目標相結合。
我們在調研細分市場的時候，雖然有些細分市場有很大的吸引力，但是不符合本企業的長遠目標，我們也要放棄。因為它們會分散企業的注意力和精力，使企業無法實現主要目標。
最后，要致勝的產品價格定位策劃：
企業開發、推出一個優質的產品系列不僅在于詳盡的市場調研分析基礎上，也不僅在于詳盡的細分市場基礎上，更在于 消費者最關心的產品價格基礎之上。傳統產品定價有三種類型：以成本費用為中心的定價方法;以需求為中心的定價方法;以競爭為中心的定價方法。然而我建議企業用“品質”定價。 消費者是以價格來衡量產品價值，也就是以付出多少和得到多少來衡量的基礎。所以企業要以“品牌”作價值定位。
1、 品質更好，價格更高。
企業致力于生產最高等級的產品，而且也制訂較高的價格，以使企業花費較高的成本能獲得回收。產品本身向消費者傳遞出尊貴感，是一種更高尚生活形態、享有專署地位的象征。
2、 品質更好，價格相同。
企業可以借由引進宣稱品質與表現相當，而價格卻低廉得多的品牌，以對“品質更好，價格更高”的品牌發動攻勢。
3、 品質相同，價格較低。
如果能以低于正常的價格買到平日熟悉的產品或品牌，似乎這是 消費者最樂于追隨的事情。 4、 品質較低，價格大幅度降低。
當企業的目標 市場定位為農村市場的時候，建議用此定價方式。因為在低端區域大部分 消費者抱怨企業提供的產品超過他們的需求，但他們仍需為此付出較高的價格。所以我們企業可以降低產品品質和降低產品價格來進入相應的細分市場。 5、 品質更好，價格更低。
制勝的價格定位方式，當然是提供“品質更好，價格更低”的產品或服務給潛在的 消費者與現有的客戶群，也是現在很多較大型專賣店的吸引人之處。 企業在做好產品價格定位的同時，要不斷結合本企業發展過程和相應細分市場的變化來進行針對性的產品價格變更。對價格變更的時機掌握要準確和及時，主要是依據市場的變化不斷通過調整產品價格來調整企業的競爭戰略。
綜上所述，一個企業的靈魂部門——戰略部，要依據嚴謹周細的市場調研和分析，并且緊密結合本企業現有資源對細分市場進行定位，然后對進入細分市場的產品進行切入點的定位和競爭價格的定位。最終達到在消費者心目中樹立企業形象品牌和企業產品品牌的目的。
第三步、營銷策略的策劃
企業在不同的發展階段中要有不同的機制戰略部署，企業的戰略部在制訂戰略決策的同時，必須要依據企業發展的階段來對自身的 營銷體系進行策劃和調整。我們不僅要針對目標 消費者而調整策略，而且應針對服務同一目標 消費者的競爭對手而調整。在企業戰略部制定 營銷策略的同時，應特別注意研究競爭者的弱點，并且要經常對競爭者的位置發動閃電式的攻擊，這就要考慮我們企業的規模以及在目標行業市場中的位置。 當我們企業處于 “市場領導者” 的位置的時候，我們應采取什么樣的策略?
首先，要通過切實的策劃案不斷的擴大整個市場。通過戰略部提供詳盡的策劃案來不斷吸引購買者和挖掘其購買潛力、進一步的策劃產品的賣點使 消費者增加產品的使用頻率、策劃出產品的其他新用途等。 其次，要保護目前市場的占有率。戰略部要在戰術上有持續性的創新，并且在新產品構想、客戶服務、物流及成本降低方面降低產業，不斷的增加競爭的有效性及價值來提供給 消費者。 最后，我們要做的就是不斷擴大市場占有率。戰略部要不斷的了解 消費者，研究 消費者、不斷開發新產品或新形式的服務體系、不斷完善提高本企業的 質量戰略、不斷滿足 消費者需求擴展產品線、通過策劃活動來不斷提升企業和產品的綜合品牌形象、借助多渠道信息傳播途徑來宣傳品牌、策劃促進銷售和提升企業制造效率、建立 品牌管理系統 …… 當我們企業處于 “市場挑戰者” 的位置的時候，我們應采取什么樣的策略?
首先，戰略部要確定我們企業的戰略目標和進攻對象。也就是要選擇進攻對象(市場領導者或實力相仿的中型企業或本地市場的小企業)來增加我們企業的市場份額。
其次，戰略部在確定對手和目標后，調研分析競爭對手的綜合競爭實力和競爭優劣點，進行總體進攻戰略部署。通過運用戰術以正面(產品、廣告、價格)、側翼(競爭方的弱點)、包圍(區域包圍)、迂回(攻擊較容易進入的市場，擴大企業資本)、游擊(在不同領域進行小的連續的攻擊)的方式進行攻擊目標對象。
當我們企業處于 “市場跟隨者” 的位置的時候，我們應采取什么樣的策略?
做市場跟隨者主要有三種策略可以實施：
一、 緊跟其后。盡可能在各市場區域中和戰略 營銷組合上模仿****者。 二、 保持有效距離的跟隨。此時的企業有一些差異性，但是在產品創新、一般價格水準和企業物流上和****者保持一致。
三、 選擇性的跟隨。在某些方面緊跟****者，而有時則自行其是。雖然有一定的創新但避免競爭并且在利益明顯的地方跟隨****者許多策略。(這樣的企業經常成為未來的挑戰者)
不管我們企業在目標行業市場中占據什么樣的位置，本企業的戰略部都要認真分析企業自身資源和市場角色定位，然后再相應制訂、調整的戰略部署。這樣企業戰略部就必須要求有嚴謹、務實、綜合能力強的策劃人員來做保障，以專業有序的 管理來做基礎。 以上是我對企業戰略部工作內容的一些想法。主要是圍繞“如何切實的為企業制訂戰略策劃”這一主題開展的工作流程。作為一名企業戰略部門的策劃主管不但要為企業的戰略目標制訂穩妥周細策劃方案，而且本團隊的綜合管工作也是重點。要結合本團隊每個成員的綜合能力，使大家凝聚成一支戰斗力強的團隊，為企業戰略部的戰略部署提供最有力的保障。
商業模式
商業模式創新（business model innovation）作為一種新的創新形態，其重要性已經不亞于技術創新等。近幾年，商業模式創新在我國商業界也成為流行詞匯，但仍有許多人對它究竟是什么不是很清楚。要有效進行商業模式創新，需要了解它興起緣由、真正含義與特點等。商業模式創新作為一種新型創新形態，人們關注它的歷史很短，也就是10年左右。商業模式創新引起廣泛的重視，與20世紀90年代中期計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關。
商業模式創新是企業運營的高端形態，也是改變產業競爭格局的重要力量。商業模式創新實踐已經超越以營利為主要目的傳統企業，拓展到社會企業、非政府組織和政府部門。商業模式創新，不僅僅是傳統以贏利為主要目的企業所需，也是社會企業、非政府組織和政府部門所需要的。
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