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來源： 山東新聞網(wǎng)
海爾集團(tuán)總裁楊綿綿
跟他一起“下海”創(chuàng)業(yè)
1982年，我被調(diào)到青島家電公司工作，任引進(jìn)項(xiàng)目辦公室主任，當(dāng)時(shí)張首席(張瑞敏)任家電公司副經(jīng)理。那時(shí)正是改革開放的****撥浪潮，所有的企業(yè)都想找到一個(gè)可以引進(jìn)的項(xiàng)目，因?yàn)檎业巾?xiàng)目這個(gè)企業(yè)就有活路了，但家電公司等了兩年卻沒有爭(zhēng)取到一個(gè)項(xiàng)目。1984年，機(jī)會(huì)來了。德國“利勃海爾”當(dāng)時(shí)來中國晚了些，家電公司就搶到了這個(gè)項(xiàng)目。
“利勃海爾”這個(gè)項(xiàng)目就是張首席爭(zhēng)取來的。當(dāng)時(shí)，他到北京去批引進(jìn)項(xiàng)目的時(shí)候，冬天天氣很冷，坐火車又沒有座位，為了節(jié)約一些體力，他就帶著馬扎上車，在北京就從馬路上買點(diǎn)花生米什么的帶著充饑。項(xiàng)目跑下來了，為了兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)給有關(guān)部門“一定能做好”的承諾，張首席就親自來操作這個(gè)項(xiàng)目。他是非常講信譽(yù)的，自己承諾的事一定要做好，如果沒有這個(gè)性格，他就不會(huì)親自去創(chuàng)業(yè)，也可能就沒有今天的海爾。
當(dāng)時(shí)我也參與了這個(gè)項(xiàng)目的引進(jìn)工作，成為了張瑞敏的主要助手。但是，當(dāng)初張首席讓我跟他一起“下海”創(chuàng)業(yè)時(shí)，我心里確實(shí)沒有底，當(dāng)時(shí)就想干個(gè)兩三年再回家電公司，沒想著長(zhǎng)久干下去，也沒想著張瑞敏能長(zhǎng)久干下去。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)在青島黃海飯店開項(xiàng)目論證會(huì)的時(shí)候，幾乎所有的人都不看好這個(gè)項(xiàng)目：一分錢也沒有，就那么幾塊地，幾間破房子，要把那些沒見過、也不懂的設(shè)備引進(jìn)來，誰心里都沒底。
我當(dāng)時(shí)不很情愿到企業(yè)的另一個(gè)原因是“企業(yè)太苦”。此前我也曾經(jīng)在企業(yè)待過，當(dāng)時(shí)去企業(yè)被戲稱為“下地獄”，但進(jìn)入青島電冰箱廠這個(gè)“地獄”后，我卻一直干了20多年，直到現(xiàn)在我已經(jīng)64歲了，已經(jīng)過了退休年齡，但只要對(duì)企業(yè)還有用，我就愿意一直工作下去，因?yàn)槊α?xí)慣了，乍一停下來，可能還不適應(yīng)，離不開了。至于當(dāng)時(shí)張首席為什么選中了我作為他的副手，這個(gè)問題你得要問他自己，不過我想他總有自己的想法。你們也知道，他說過一段流傳甚廣的話：“就是覺得她和別人不同，在她的同齡人還在利用上班時(shí)間買菜、織毛衣、洗衣服的時(shí)候，她在認(rèn)真地讀書學(xué)習(xí)。”
當(dāng)時(shí)，不懂冰箱怎么造？我就去圖書館找怎么做冰箱的書，終于找到一本叫《電冰箱》的書，作者叫單大可。一打聽，這人在上海，于是我就趕到上海去找到他來做顧問，讓他從頭給講了一遍冰箱的基本原理。當(dāng)時(shí)，廠里還派了一個(gè)技術(shù)部門到北京雪花冰箱廠去參觀學(xué)習(xí)，偷偷學(xué)藝，根據(jù)帶回的零部件，自己畫出圖紙，然后用單大可教的“土辦法”來造冰箱。當(dāng)時(shí)，大家就一個(gè)想法：爭(zhēng)口氣，造出冰箱，促成引進(jìn)項(xiàng)目。
每個(gè)企業(yè)都知道抓質(zhì)量的重要性，但海爾抓質(zhì)量之早、之狠、之一貫還是超出了一般企業(yè)。為什么？說到底，質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家的誠信問題。1985年的“砸冰箱”事件已經(jīng)成為我們海爾發(fā)展歷史上的經(jīng)典案例，在這個(gè)事件中，我和張首席扣掉了自己當(dāng)月的工資。我的質(zhì)量管理神經(jīng)也受張首席的啟發(fā)，緊繃繃的。我認(rèn)為抓質(zhì)量?jī)H僅有意識(shí)是不夠的，還必須做艱苦細(xì)致的基礎(chǔ)工作。有一次，我在冰箱某分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)絲，責(zé)任者不以為然，認(rèn)為頭發(fā)絲并不影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，何必大驚小怪。但我卻不這樣認(rèn)為，我馬上召集所有有關(guān)人員開會(huì)進(jìn)行討論，我就想通過這件事最終使責(zé)任者心服口服，讓質(zhì)量意識(shí)漸漸融入每一位員工心中。
讓3萬個(gè)職工變成3萬個(gè)張瑞敏
在我的印象中，張首席幾乎天天在看書，尤其愛看中國古典和國外的相關(guān)書籍。他從中國古典中悟“道”，從西方書籍中學(xué)“術(shù)”。如今的他是國際知名的管理大師，但20年前的張瑞敏完全沒有今天的這些理論和經(jīng)驗(yàn)。最可貴的是，張首席善于學(xué)習(xí)，但又不僅僅是停留在理論上，他也善于實(shí)踐，這就是他與其他人****的不同。
我認(rèn)為，之所以海爾會(huì)不斷發(fā)展，就是因?yàn)閺埲鹈羲刭|(zhì)的提高比海爾的發(fā)展更快，否則，要么企業(yè)不發(fā)展，要么張瑞敏被企業(yè)淘汰，所以他說做企業(yè)“如履薄冰、如臨深淵”。張首席學(xué)理論運(yùn)用于實(shí)踐，又從實(shí)踐中總結(jié)理論。由兼并企業(yè)而總結(jié)出來的著名的《海爾文化激活“休克魚”》案例被哈佛大學(xué)收為教學(xué)案例，海爾由此成為被哈佛大學(xué)納入MBA案例庫的****中國企業(yè)。
正是由于張首席善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，海爾始終****于中國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)潮流。20世紀(jì)80年代，市場(chǎng)物資供不應(yīng)求，真正是“機(jī)器一響，黃金萬兩”，海爾率先實(shí)施了質(zhì)量工程，到1988年就拿到了中國冰箱史上****塊質(zhì)量金牌。到了1989年，供求已達(dá)到平衡，產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，而海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到服務(wù)。當(dāng)大家都重視服務(wù)時(shí)，海爾又進(jìn)一步提出“為用戶創(chuàng)造需求”，出了“洗衣機(jī)可以洗地瓜”的著名案例。
張首席是一個(gè)思想家，他的經(jīng)營(yíng)思想核心就是創(chuàng)新，就是時(shí)刻為適應(yīng)新形勢(shì)而變化。他經(jīng)常跟我們舉例說，惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么?因?yàn)榇鳡柕慕M織結(jié)構(gòu)是最適合信息化時(shí)代的。對(duì)于海爾來講，****的挑戰(zhàn)就在于此，雖然現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)很好，在市場(chǎng)上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，但是信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)要求打破這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，這很難，相當(dāng)于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相當(dāng)于把一個(gè)監(jiān)獄的犯人全部放出來了，一切都亂了套。如果企業(yè)經(jīng)常要這么做，挑戰(zhàn)太大了，而不做則會(huì)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，這將是我們面臨的非常大的挑戰(zhàn)。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，海爾內(nèi)部的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)雷打不動(dòng)，張首席和我都會(huì)參加，與中層干部們一起分析案例、互動(dòng)溝通。由于培訓(xùn)會(huì)在周六，我們的行程安排都會(huì)以此為軸心，足見他對(duì)此會(huì)的重視。現(xiàn)在的周會(huì)改在各個(gè)下屬單位輪流展開，但仍然在堅(jiān)持。
對(duì)于外界普遍擔(dān)心的“張瑞敏之后的海爾會(huì)不會(huì)受到影響”的問題，我覺得，這也需要用學(xué)習(xí)來解決，只要把海爾的基因傳下去，海爾的3萬個(gè)職工就會(huì)變成3萬個(gè)張瑞敏，還擔(dān)心什么后張瑞敏時(shí)代的問題？
成功之處在于做人
像我一樣，海爾的核心團(tuán)隊(duì)中好多都是20年一直跟隨張首席的老將，除了事業(yè)上的順利外，最主要的是張首席這個(gè)人很“正”，20年了，他一點(diǎn)也沒變，“得意不忘形，失意不失態(tài)”，我覺得他做人是很成功的。
面對(duì)媒體，我們遇到最多的問題總是這兩個(gè)：一個(gè)是改制(MBO)，一個(gè)是外界對(duì)業(yè)績(jī)真實(shí)性的質(zhì)疑。在這兩個(gè)問題上，我們聽到了許多喧鬧的聲音。外界對(duì)海爾有各種評(píng)論很正常，“槍打出頭鳥”，海爾做得好了，自然會(huì)引來懷有各種心態(tài)的人的評(píng)論，我們對(duì)這些聲音會(huì)聽，對(duì)自己有用的就會(huì)吸收，沒有道理的就不去理會(huì)，因?yàn)橛行┤四阍礁q論他越高興，他就靠這個(gè)出名嘛。
張首席對(duì)此一直保持著平和的心態(tài)，他曾經(jīng)在公司內(nèi)部會(huì)議上針對(duì)媒體的“圍攻”說，“我們做起來了，那記者就是錯(cuò)的；如果我們做不起來，他就是對(duì)的。打敗我們的不是媒體，而是我們自己。”在海爾20年慶典上，張首席又說到了外界的質(zhì)疑：“如果沒有來自方方面面的對(duì)海爾的質(zhì)疑甚至個(gè)別的惡意中傷，就沒有今天的思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更加堅(jiān)強(qiáng)、可以更加有能力駕馭復(fù)雜局面的海爾，我認(rèn)為這是好事，這些質(zhì)疑不管對(duì)錯(cuò)，對(duì)海爾都是一種提醒，我們會(huì)更好地思索這些問題……‘生于憂患，死于安樂’，一片贊揚(yáng)聲中的企業(yè)不可能很好地生存。”
我和張首席一直覺得所有制與工作積極性和企業(yè)活力沒有因果關(guān)系，關(guān)鍵看管理，企業(yè)能否做大也與所有制沒有關(guān)系，主要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)。國外的體制清楚不清楚？還是天天有破產(chǎn)的，海爾目前的企業(yè)活力已經(jīng)與所有制沒有關(guān)系。我們已經(jīng)超越了自己的貢獻(xiàn)與量化股權(quán)的問題了。
楊綿綿剪影
楊綿綿，1941年出生于江蘇無錫，1963年畢業(yè)于山東工學(xué)院，1984年起任青島電冰箱總廠副廠長(zhǎng)，是海爾集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人之一。現(xiàn)任海爾集團(tuán)總裁。
楊綿綿有一個(gè)四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有兩個(gè)已婚的女兒，如今已有兩個(gè)外孫。楊綿綿和愛人是大學(xué)同學(xué)，幾年前愛人從總工程師的位置上退了下來，從此有了一個(gè)主要任務(wù)：照顧好家庭，給妻子營(yíng)造穩(wěn)固的大后方。
有人說，事業(yè)和家庭是對(duì)立的，楊綿綿卻說：“家庭服從事業(yè)，事業(yè)上的成就可以使家庭生活更幸福。”談到子女教育，楊綿綿說，當(dāng)初她忙于工作，沒有很多時(shí)間照顧子女，但她不覺得教育子女就要天天與他們?cè)谝黄稹椭麄冏鋈魏问虑椤Ｋf，現(xiàn)在的獨(dú)生子女自立能力差，就與父母太多地替子女代勞有關(guān)。如果讓子女覺得父母就是一個(gè)工作者，這會(huì)激發(fā)他們的自立能力，她笑言“我的兩個(gè)女兒我管得不多，但她們都挺好”。
1999年，已58歲的楊綿綿學(xué)會(huì)了開車。許多休息曰，她經(jīng)常自己駕車到基層檢查工作。她說，現(xiàn)在每天上下班都是她接送司機(jī)，只有一些正式場(chǎng)合她才會(huì)讓司機(jī)開車。像她學(xué)習(xí)駕車一樣，對(duì)一些新知識(shí)、特別是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的知識(shí)，她都充滿著好奇心、充滿著學(xué)習(xí)的沖動(dòng)。
問到她工作了幾十年，有沒有特別遺憾的事?楊綿綿告訴記者：“如果說有的話，就是老想出去好好玩一下，放松放松，但一直沒有機(jī)會(huì)。不知道等我有時(shí)間了還能不能走得動(dòng)。”
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